Checklisten und Rechner

Was sind Zielvereinbarungen?

Zielvereinbarungen sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen (z. B. Zentrale – Werk, Vorgesetzter – Mitarbeiter) über zu erbringende Leistungen oder beabsichtigte Wirkungen. Sie beziehen sich immer auf einen bestimmten Zeitraum. Es wird dokumentiert und mit Unterschriften bestätigt, WAS erreicht werden soll. Für das WIE werden mit der Zielvereinbarung Verantwortung und Entscheidungsbefugnis delegiert.

Das hört sich nach einem partnerschaftlichen Verhältnis zwischen den Vereinbarenden an. Und in der Tat passen Zielvereinbarungen nur zu einem kooperativen Führungsstil. Der Vorgesetzte muss zur Festschreibung von Zielen als „Vereinbarung im Dialog“ bereit sein.

Beachten Sie: Einfach nur irgendwelche Ziele vorzugeben oder Zielvereinbarungen nur deshalb zu machen, weil „jeder das macht“, ist eine teure Alibi-Veranstaltung und Zeit-verschwendung.


Wozu also Zielvereinbarungen?

Zielvereinbarungen unterstützen eine stärker an Zielen und Ergebnissen orientierte Arbeits-weise. Der mit Zielvereinbarungen verbundene Aufwand lohnt sich nur, wenn die Vorteile dieses Führungsinstrumentes auch zum Tragen kommen.

Die Vorteile von Zielvereinbarungen liegen auf der Hand, denn sie

• erleichtern die Koordination und vermeiden Doppelarbeit durch eindeutig festgelegte Verantwortlichkeiten,
• entlasten den Vorgesetzten von Detailentscheidungen,
• schaffen Klarheit und Verbindlichkeit über das zu Erreichende,
• helfen damit, den einzelnen Mitarbeiter zu motivieren, der seinen Anteil am Ganzen besser erkennen kann,
• schaffen zugleich Transparenz über Erwartungen, was Sicherheit und Vertrauen fördert,
• ermöglichen Soll-Ist-Vergleiche und damit eine Bewertung des Geleisteten,
• erhöhen durch die gemeinsame Vereinbarung der Ziele die Identifikation mit den Zielen, was i. d. R. nachhaltig zu besseren Ergebnissen führt.

Worauf müssen Sie konkret achten?

Damit die genannten Vorteile auch zum Tragen kommen, müssen

• Zielvereinbarungen in einem transparenten Verfahren zustande kommen,
• Zielvereinbarungen Mindestinhalte umfassen,
• gut formulierte (echte) Ziele vereinbart werden,
• Zielvereinbarungen als Führungsinstrument bei den Mitarbeitern akzeptiert sein.

Wie kommen Zielvereinbarungen zustande?

Zunächst gibt beispielsweise der Vorgesetzte dem Mitarbeiter Ziele und einen Ressourcen-rahmen vor. Zusammen wird geprüft, ob die verfügbaren Ressourcen die vollständige Zielerreichung erlauben. Im Zielvereinbarungsgespräch werden Details zu Ziel(en) und Ressourcen geklärt sowie Meinungsunterschiede zu tragfähigen und damit verbindlichen Ergebnissen geführt.


Typisch für Zielvereinbarungsgespräche ist folgender Aufbau:

1. Situation analysieren und bewerten (Wo stehen wir? Was läuft gut/schlecht?),
2. Ziele erkennen (Wo wollen wir hin? Bis wann?),
3. Schwerpunkte setzen,
4. Ziele formulieren,
5. Rahmenbedingungen und Ressourcen überprüfen,
6. Zielnachhaltung festlegen (Wie geschieht die Erfolgskontrolle?)

Unterscheiden Sie: Handelt es sich um Zielvereinbarungen zwischen zwei Organisationseinheiten (z. B. Zentrale – Werk), so sollte dem Zielvereinbarungsprozess ein Prozess der Zielbildung auf Unternehmensebene (mit z. B. Workshops, Schulungen, Unterrichtung der Mitarbeiter) vorausgegangen sein. Die Ziele für die Zielvereinbarung lassen sich dann aus den strategischen oder Top-Zielen der Geschäftsführung ableiten und ebenengerecht auf die einzelnen Organisationseinheiten herunterdefinieren.

Handelt es sich um Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter, so sollten sich Ziele ebenfalls aus den Unternehmenszielen ableiten lassen. Diese sind dann auf die konkrete Arbeitssituation als personenbezogene Ziele zu formulieren.

Ganz pragmatisch lassen sich aber immer auch Ziele für Zielvereinbarungen finden, um die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter zu fördern.


Was müssen Zielvereinbarungen mindestens enthalten?

Zielvereinbarungen sollen enthalten:

• Vereinbarungspartner (mit Unterschriften),
• die angestrebte Zielerreichung nach
  • Art (worum geht es?),
  • Menge (wieviel davon?),
  • Qualität (mit welcher Güte?),
  • Zeit (bis wann?),
• Kriterien/Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung,
• den Geltungszeitraum,
• die Rahmenbedingungen mit den verfügbaren Ressourcen,
• Berichtspflichten (wann und wie wird zur Zielerreichung berichtet?).

Wichtig: Ferner sind Regeln zur Konfliktlösung bei Störfällen (z. B. unplanbare Leistungs-erweiterung oder Ressourcenkürzungen) aufzunehmen. Die Attraktivität der Zielerreichung kann durch monetäre und nicht-monetäre Anreize gefördert werden, die dann ebenfalls in der Zielvereinbarung niedergelegt werden müssen.

Welche Ziele können vereinbart werden?

„Ein Ziel ist ein angestrebter zukünftiger Zustand, der nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug genau bestimmt ist.“ Diese vielleicht etwas sperrig wirkende Definition ist wichtig!

Denn Ziele sind klar zu unterscheiden von:

• Maßnahmen – Ergebnisse werden vereinbart und nicht Maßnahmen (nicht die Bearbeitung von Kundenanfragen, sondern z. B. die Bearbeitung von 50 Anfragen in einem bestimmten Zeitraum),
• Stellenbeschreibungen – zugewiesene Aufgaben und Zuständigkeiten setzen den Rahmen, innerhalb dessen Ziele verfolgt werden können (nicht „dem Stelleninhaber obliegt es, …“),
• Aufgaben – hierbei ist der Weg zur Zielerreichung, das WIE, bereits vorgegeben,
• Vorsätzen – ihnen fehlt die Verbindlichkeit von Zielen.

Die Formulierung „echter“ Ziele gelingt, wenn die sog. SMART-Kriterien eingehalten werden:

S    pezifisch            –    Was und wie viel soll erreicht werden?
M    essbar               –    Was ist der Zielmaßstab? Welches sind die Messkriterien?
A    ttraktiv                 –    Ist das Ziel anspruchsvoll und herausfordernd und dabei nicht über- oder unterfordernd?
R    ealistisch          –    Ist das Ziel unter Berücksichtigung der gegebenen Umstände und der vorhandenen Ressourcen erreichbar?
T    erminiert            –    Ist eine Frist gesetzt, innerhalb der das Ziel erreicht werden soll?

Es können und sollten sowohl quantitative als auch qualitative Ziele formuliert werden wie „Steigerung des Ertrages um x % bei gleich bleibendem Aufwand bis …“, aber auch „Zielvereinbarungen sind flächendeckend eingeführt und werden mindestens halbjährlich nachgehalten“.

Dann lassen sich auch relativ leicht geeignete Kennzahlen definieren, die den Grad der Zielerreichung anzeigen. Solche Kennzahlen sind beim Aufstellen der Zielvereinbarung und danach regelmäßig darauf zu überprüfen, ob sie geeignet sind, den Erfolg richtig zu messen.


Wie schaffen Sie die Akzeptanz für Zielvereinbarungen?

Ein häufig gemachter Fehler bei Zielvereinbarungen ist es, die Ziele des Vorjahres zu
nehmen und einfach die Latte höher zu hängen. Das ist keine faire Vereinbarung im Dialog! Mitarbeiter reagieren mit Abwehrtaktiken, um Ziele zukünftig so zu vereinbaren, dass sie sie leicht erreichen können. Das ist dann nicht der unternehmerisch denkende Mitarbeiter, den Sie sich wünschen. Interessant könnte es dagegen sein, Ziele z. B. an Branchen¬durch¬schnitten zu orientieren – sich ändernde Rahmenbedingungen werden auf diese Weise automatisch mit einbezogen.

Akzeptanz wächst, wenn Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen allen Beteiligten verständlich sind, vielleicht durch Schulungen oder in Versammlungen erläutert werden. Ziele sind so zu vereinbaren, dass beide Vereinbarungspartner voll dahinter stehen und darauf vertrauen können, dass jede Seite ihr Bestes zur Zielerreichung beiträgt. Vorgesetzte überzeugen durch Vorbild, nehmen sich z. B. ausreichend viel Zeit für Zielvereinbarungsgespräche, aber auch für die Verfolgung der Zielerreichung.

Nicht zuletzt müssen Zielvereinbarungen Konsequenzen haben. Das heißt, dass der Mitarbeiter etwas davon haben sollte, wenn er seine Sache gut gemacht hat. Sei es monetär in Form einer Bonuszahlung oder auf anderem Wege, beispielsweise durch Lob und Anerkennung. Oder durch ein Angebot einer besonderen Weiterbildung oder Beförderung.
Auch dessen Wirkung sollten Sie nie unterschätzen.

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